Situation: Divisionsledelsen var stærkt presset af et stort problemprojekt, hvorom der kørte et juridisk efterspil med en kunde. Håndteringen af sagen bandt mange ledelsesmæssige ressourcer.

Innomentors indsatsplan:
I divisionsledelsens dialog med innomentor stod det hurtigt klart, at håndteringen af problemprojektet bandt de fleste ledelsesmæssige ressourcer i et bagudrettet fokus, som forhindrede fokus på fremadrettede muligheder.

Ledelsesekspert fra innomentor, Bjarke Stephansen, rådede divisionsledelsen til hurtigst muligt at få håndteret det juridiske efterspil af en særlig gruppe, nedsat af koncernledelsen.

Divisionsledelsen lykkedes med denne strategi og besluttede samtidig at opstarte en udviklingsproces for ledergruppen med det formål at sprede en ny ’gejst’ i hele salgsdivisionen.

Innomentor igangsatte et sparrings- og udviklingsforløb, der hjalp hver enkelt leder samt den samlede ledergruppen med at genopfinde sig selv i en version 2.0, hvormed ledelsen skulle inspirere og guide organisationen på alle niveauer til at refokusere på at skabe gejst, bedre samarbejde og kommunikation, samt skabe en bevidsthed om, hvilke indsatser der skabte mest værdi og bruge tiden her.

Det lykkedes fuldstændigt at få gruppens bagudrettede problemfokus transformereret til et fremadrettet udviklingsfokus, hvor der blev opdaget og realiseret mange forbedringsmuligheder i forhold til salgsledelse, samarbejde på tværs, ressourceanvendelse og fokus.

Efter et koncentreret udviklingsforløb på ca. 3 måneder med innomentor arbejdede divisionsledelsen videre med at udvikle og implementere gejst og udvikling i hele organisationen.

Divisionens globale salg blev på mindre end to år næsten fordoblet fra 240 mio. til 475 mio kr, og det var stærkt medvirkende til, at hele koncernen bevægede sig fra konsolideringsmode til vækstmode.

innomentor fik senere at vide af divisionsledelsen, at det var deres rådgivning og proces med ledergruppen, der havde fået ’hul på bylden’.

Situation: En hæderkronet internationaliseret dansk teknologivirksomhed kontakter innomentor med et problem. Virksomhedens globale salgsdivision har scoret lavt på medarbejdertilfredshed i den årlige employee survey. innomentor bliver bedt om at identificere årsager og mulige løsninger.

innomentors indsatsplan:
Innomentor gennemfører interviews med topledelsen samt et repræsentativt udsnit af mellemledere og nøglemedarbejdere i salgsorganisationen og de organisationer, denne har sit primære samarbejde med.

Data for samtlige interviews analyseres og bearbejdes for afdækning af problem- og forbedringsområder. Der udarbejdes en sammenfattende rapport med hovedkonklusioner vedrørende forbedringsområder og forslag til konkrete forbedringsindsatser, som præsenteres og drøftes med den samlede topledelse.

innomentors analyse påpeger, at årsagerne til den lave employee-score skyldes et dårligt fungerende samarbejde mellem salgsorganisationen og den tekniske organisation.

Sælgerne i de forskellige geografiske lokationer var meget afhængige af den tekniske organisations evne til hurtigt at udføre konkrete beregninger og tekniske specifikationer, som skulle fremsendes til kunden i forhold til at få nøgle-salgsprojekter videre i salgspipelinen.

Det viste sig, at de lokale salgsorganisationers forespørgsler til den tekniske organisation blev behandlet i en ikke-transparent proces, hvori sælgerne ikke vidste, hvornår de kunne få projekt specifikationerne retur til kunden.

Dette gav sælgerne tilskyndelse til at råbe højt og presse den tekniske organisation med truslen om, at vigtige salgsprojekter ville mistes, såfremt de ikke hurtigst muligt fik deres specifikationer.

Resultatet var en umoden organisation, hvor de sælgere, der havde den bedste indgang til teknisk afdeling eller dem, der råbte højest, fik deres specifikationer først, og hvor forholdet mellem salgsorganisationen og den tekniske organisation blev stadigt mere betændt.

innomentor udpegede 5 forbedringsområder til topledelsen, hvoraf det vigtigste var et forbedret interface og samarbejde mellem salg og teknik.

Topledelsen blev adviseret til at igangsætte et udviklings- og samarbejdsprojekt, hvori nøglespillere fra såvel salg og teknik fik et fælles ansvar for at udarbejde arbejdsplaner og procesplaner understøttet af IT, der skulle sikre transparente og effektive arbejdsprocesser.

Deltagelse af nøglespillere fra begge divisioner blev anvist for sikre buy-in fra begge parter i det daglige arbejde.

Situation: Virksomheden kontaktede innomentor, da ejerens ambitiøse vækstplaner ikke blev indfriet, og ønskede indspark omkring hvilken fremtidig organisering, der ville understøtte virksomheden bedst.

innomentors indsatsplan:
Igennem interviews med nøgleledere og specialister fra virksomheden blev det hurtigt klart, at virksomhedens organisering som en stor matrix-organisation hverken understøttede en maksimal forretningsudvikling på salg, eller havde en effektiv anvendelse af ressourcer til produktudvikling, controlling, marketing og salg.

Hver enkelt produktområde, som havde heftige salgsmål at leve op til, oplevede at matrix-organisationen med centrale stabsfunktioner på finans, udvikling, marketing på tværs af produktområderne m.m. ikke svarede til det, der ville være optimalt for at udvikle den forretning,  der var knyttet til hvert område.

De centrale stabe var stærke, men ikke behovsorienterede i forhold til produktområdernes succeskriterier, og de gav samme service til alle. De enkelte produktområder var blev ledet af ledere med en tung teknisk baggrund. Disse ledere skulle samtidig lede salgsindsatsen.

Innomentor påpegede, at den fælles matrixstruktur betød, at resultatdannelsen i virksomheden fra område til område ikke var synlig.

Det var ikke muligt for topledelsen at se, hvem der performede, og hvem det ikke gjorde. Det betød, at man ikke kunne tildele ressourcer der, hvor de blev anvendt mest effektivt.

Samtidig betød det, at de områder, der omsatte mest, kom til at betale mest til de fælles stabe, hvilket ikke virkede særligt motiverende, da de således også kom til at understøtte funktioner, der ikke klarede sig særligt godt.

Innomentor foreslog, at virksomheden blev divisioneret, således at hvert produktområde blev en selvstændig forretningsenhed med eget P&L ansvar.

De fælles stabsfunktioner blev foreslået nedlagt, og hver forretningsenhed fik frihed til selv at vurdere og beslutte, hvordan man ville indrette sig og hvilke ressourcer man ville anvende på hhv. produktudvikling, salg, marketing og finans.

Innomentor foreslog samtidig, at de enkelte divisioner blev organiseret på en måde, så der blev de kommercielle ledere, der stod i spidsen af virksomheden og de tekniske ledere, der blev løsningsleverandører i forhold til produktudvikling og produktion.

Det ville betyde, at produktudvikling først og fremmest fokuserede på kundebehov og mindre fokus på produktvisioner, der alene udsprang fra den tekniske organistion.

Med andre ord ville virksomheden bevæge sit mindset og selvforståelse fra teknisk baseret produktuvikling til kommercielt baseret produktudvikling.

Virksomhedens ejere besluttede sig for at gennemføre de foreslåede forandringer og bad samtidig innomentor om at vurdere virksomhedens ledere med henblik på at finde dem, der ville egne sig til at stå i spidsen for de nye divisioner.

Resultaterne viste sig i løbet af 1-2 år, hvor de nye forretningsenheder har oplevet markant større og vækstende salg, og samtidig har realiseret meget store besparelser på driften.

Det betyder, at ejerens markante vækstambitioner i dag er blevet indfriet, og virksomheden giver en langt højere indtjening end før ændringen.